這個(gè)時(shí)期，是西方人事管理從萌芽到發(fā)展成熟的時(shí)期。伴隨工業(yè)革命的出現和發(fā)展，不僅導致了勞動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的提高和產(chǎn)量的巨增，使得勞動(dòng)分工更為明確。并且，由于工作內容簡(jiǎn)單，只需要具備熟練技術(shù)操作能力，勞動(dòng)者很好獲取，企業(yè)也就把重心都放在提高企業(yè)效益上，因而員工管理比較粗放。對于員工權益的處理方式，則是按照優(yōu)勝劣汰的法則進(jìn)行，不考慮員工在企業(yè)中的發(fā)展問(wèn)題，甚至尚未出現“人力資源”這個(gè)名詞。（這一時(shí)期以泰勒（科學(xué)管理之父）為代表的科學(xué)管理理論很是流行，二戰過(guò)后，又出現了很多現代管理理論，這些管理學(xué)對于人事管理也有很大的影響，到1947年，美國的邁克爾·朱修斯教授主編的《人事管理學(xué)》的出版意味著(zhù)人事管理在這個(gè)時(shí)期的后期發(fā)展相當成熟。）
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這一階段可以簡(jiǎn)單理解為“掏錢(qián)、干活”的形式（工作內容簡(jiǎn)單，不需要動(dòng)太多腦筋，俗稱(chēng)有手就行）。你可以回憶一下卓別林電影《摩登時(shí)代》片段中生產(chǎn)線(xiàn)上的工人。這一時(shí)期工人與冷冰冰、毫無(wú)情感的機器設備等同在一起，工人按部就班、循規蹈矩地重復工作，人的價(jià)值和機器的價(jià)值是沒(méi)有區別的，所有的管理方法論都在于工具標準化、動(dòng)作標準化。
在這個(gè)時(shí)期，隨著(zhù)工業(yè)革命快速鋪開(kāi)，企業(yè)從之前的只關(guān)心企業(yè)效益逐漸向注重員工的利益發(fā)展。各國政府也針對員工的相關(guān)權益先后頒布了一系列法規，比如美國在1964年頒布的《民權法》，對企業(yè)用工方式進(jìn)行了干預，對勞動(dòng)者的權益進(jìn)行了保護。特別是在勞動(dòng)合同、員工權益、工資待遇、辭退辦理等方面，作出了詳細的規定；進(jìn)入20世紀70年代，以美國和日本為首的發(fā)達國家的著(zhù)名公司已經(jīng)紛紛將“人事部”更名為“人力資源部”，這標志著(zhù)，人力資源管理的初期到來(lái)。
林登·約翰遜簽署《民權法》
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俗話(huà)說(shuō)哪里有壓迫哪里就有反抗，隨著(zhù)社會(huì )階級分化嚴重，勞資關(guān)系緊張，甚至出現了罷工、工人破壞機器的行為。為了緩解這種矛盾，一些公司開(kāi)始成立福利人事部，在管理中也開(kāi)始將“人”的因素和作用重視起來(lái)，相應地企業(yè)管理的重點(diǎn)慢慢向“員工”方面延伸，但這一時(shí)期還是把員工簡(jiǎn)單地看成人工成本，并沒(méi)有長(cháng)遠的把員工看成是一種人力資源進(jìn)行投資。
3、人力資源管理從初級向高級發(fā)展的階段——20世紀80年代至90年代
在這個(gè)時(shí)期，因計算機、信息技術(shù)等高科技飛速發(fā)展，企業(yè)越來(lái)越需要高素質(zhì)的知識型員工為企業(yè)贏(yíng)得核心競爭力，越來(lái)越注重員工的能力開(kāi)發(fā)，企業(yè)與員工協(xié)同發(fā)展顯得尤為重要。在很多企業(yè)中，人力資源從業(yè)者的地位也開(kāi)始上升，除了最基本的人事事務(wù)工作，開(kāi)始參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，力圖從員工發(fā)展的角度出發(fā)促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
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我們現在都知道，同樣一件事情，不同能力的人去做，做出來(lái)的結果是完全不同的。但在那個(gè)時(shí)期是經(jīng)過(guò)不斷嘗試，才讓員工的工作內容及個(gè)人能力得到企業(yè)認可，也逐漸讓企業(yè)發(fā)現投入到員工身上可以得到更多產(chǎn)出。開(kāi)始為員工提供培訓和教育來(lái)提升工作能力，員工也是有感情的，需要關(guān)注、激勵、關(guān)懷，才能更好地為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值。
4、戰略人力資源管理階段——20世紀90年代至今
戰略性人力資源管理是從人力資源配置、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源評價(jià)和人力資源激勵四方面，構建科學(xué)有效的“招人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。其核心任務(wù)是基于公司的戰略目標來(lái)配置所需的人力資源，引進(jìn)滿(mǎn)足戰略要求的人力資源，對現有人員進(jìn)行職位調整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿(mǎn)足公司需要的人員，通過(guò)人力資源配置實(shí)現人力資源的合理流動(dòng)。
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隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，市面上同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務(wù)越來(lái)越多，企業(yè)想要發(fā)展壯大必然要提高自身核心競爭力，才能跑贏(yíng)“友商”。而提高核心競爭力必然是要依靠很多人才，讓專(zhuān)業(yè)的人才去做專(zhuān)業(yè)的事，顯然光靠有手就行的時(shí)代過(guò)去了。人才具有稀缺性，企業(yè)高成本雇傭到“對口”的人才，但員工剛在技術(shù)有點(diǎn)突破或者屁股還沒(méi)坐熱就“跑路”了，企業(yè)承擔的成本更大。因而構建了一套科學(xué)有效的“招人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制，演變?yōu)椤耙匀藶楸尽?，員工也得到企業(yè)足夠的重視。
古往今來(lái)，人才都是富國之本、興邦大計。2021年又是“十四五”規劃開(kāi)局之年，同時(shí)構建“雙循環(huán)”新發(fā)展格局，人力資源服務(wù)機構將發(fā)揮更為重要的作用。相信隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展和管理水平的提高，人力資源管理也會(huì )更加趨于完善。
