在公司的運作里，我們不難看到一些關(guān)鍵崗位像火炬傳遞一樣，一代一代傳承下去。而前人所收獲的勝利果實(shí)，是否能在后人手中守住，這就需要企業(yè)做好關(guān)鍵崗位的繼任計劃，讓職位的權責能順利過(guò)渡的同時(shí)，繼任者能迅速上手為企業(yè)帶來(lái)發(fā)展。

 

韋爾奇執掌通用電氣長(cháng)達20年，他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”。在他的領(lǐng)導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。

韋爾奇2001年9月從通用電氣退休，在此之前他用了八年時(shí)間選出繼任者，給了很多公司啟發(fā)，華為就借鑒了韋爾奇的繼任者計劃。

1993年，韋爾奇提請GE董事會(huì )正式?jīng)Q定，他將于2001年65歲的時(shí)候退休。1994年春天，GE公司正式啟動(dòng)選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領(lǐng)導這項工作。

 

Korn Ferry“對任何企業(yè)及其董事會(huì )來(lái)說(shuō)，首席高管繼任計劃都是重要的規章制度之一。經(jīng)濟危機爆發(fā)之后，很多企業(yè)都專(zhuān)注于保留公司法則，不愿意推進(jìn)關(guān)鍵的繼任計劃程序。在首席執行官離職之前準備一項明確的計劃不僅能夠降低風(fēng)險，而且還能防止因規定不夠明確而出現有負面影響的領(lǐng)導層之爭。”

 

多部門(mén)共同協(xié)作

 

關(guān)鍵崗位的繼任計劃絕對不是只關(guān)乎這一個(gè)崗位的，比如CEO的更換，人力資源部門(mén)需要對未來(lái)的CEO講解關(guān)鍵信息或是公司文化，其他高級經(jīng)理人也要讓他們的部門(mén)準備好工作中可能帶來(lái)的轉變，而還在職的CEO則至少需要主導工作的交接，確保其他人能支持新任者的工作。

 

如果前任者能給出更多的支持，那么會(huì )一定程度上減少其他方的抵觸情緒，幫助繼任者能更順利開(kāi)展工作。

 

逐步移交控制權

 

尋找關(guān)鍵崗位的繼任者的途徑一般是：梳理崗位技能和專(zhuān)業(yè)知識，從內部或外部選拔人才。那么在關(guān)鍵崗位上，前任者最好能與人力資源部門(mén)一起合作，選擇未來(lái)的繼任者。因為沒(méi)有人比ta更了解這個(gè)崗位需要什么樣的人才了，而且如果移交權利也是屬于他們工作的一部分，那么在人才選拔上他們都會(huì )更加用心。

 

這對順利移交崗位來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

 

企業(yè)最高管理組織應該投身于繼任計劃的打造

 

要保證繼任者能順利開(kāi)展工作，幫助組織實(shí)現成功，那么企業(yè)的最高管理組織必須要參與進(jìn)這個(gè)繼任計劃中來(lái)，比如企業(yè)的董事會(huì )在選擇繼任高管時(shí)，如何讓合適的高管候選人接受任職的offer，是董事會(huì )成員需要考慮的任務(wù)，此外董事會(huì )還要對繼任高管的職權、目標進(jìn)行設置和評估，幫助組織和繼任者都能適應權職的更替，以獲得更大的成功。

 

持續不斷的人才供應

 

要能順利打造繼任計劃，企業(yè)必須要有成熟且持續的人才供應池。培養是繼任的一部分，企業(yè)最好的繼任者，就是從內部培養起來(lái)的頂尖人才。同時(shí)，企業(yè)對這些人要有長(cháng)期的培訓制度，針對不同的職業(yè)生涯階段，制定不同的培養方案。特別是組織內的關(guān)鍵崗位涉及不同方面，比如有的是針對高管層，有的是核心技術(shù)層或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，如果沒(méi)有相對適配的培養計劃，無(wú)法形成企業(yè)自己的人才池，那么優(yōu)秀的人才很容易被競爭對手搶走。

 

大部分的公司都沒(méi)有做好關(guān)鍵崗位的繼任計劃，這就導致公司突然陷入關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，不知所措甚至浪費許多潛在的商業(yè)機會(huì )。那些重視人才培養、持續投資于人才發(fā)展的企業(yè)擁有充足的人才儲備，無(wú)論是人才的自然更替，還是突如其來(lái)的人員變動(dòng)，都能夠安然應對，找到關(guān)鍵崗位的合適繼任者。