臨近年底，提起績(jì)效，想必大家會(huì )聯(lián)想到曾被KPI支配的恐懼。

不可否認，KPI仍然是大多數中國企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的第一選擇。但KPI也僅僅只是績(jì)效管理中一種考核方法，為什么有這么大的威懾力呢？那我們還得從績(jì)效管理的內容談起，一起從中分析找出答案吧。

什么是績(jì)效與績(jì)效管理？

有人認為績(jì)效是結果，很顯然這一回答站在了管理者的角度，倡導以結果為導向。

有人認為績(jì)效是行為，是根據員工的結果判斷行為的有效性，再以有效的行為產(chǎn)生期望的結果。

還有人認為績(jì)效是素質(zhì)和能力，有了需要的素質(zhì)和能力，自然會(huì )孕育出期望的結果。

綜合來(lái)看，績(jì)效是業(yè)績(jì)和效益的綜合，是一定時(shí)期內的工作行為、方式、結果及其產(chǎn)生的客觀(guān)影響。

而績(jì)效管理則是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，主要目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。

績(jì)效管理如何落地，包括哪些環(huán)節？

要做好績(jì)效管理，首先需要明白績(jì)效管理強調的是組織目標和個(gè)人目標的一致性，核心是“以人為本”，同步成長(cháng)，形成“多贏(yíng)”局面。

就像華為輪值董事長(cháng)徐直軍所說(shuō)：站在管理者的角度來(lái)講，績(jì)效管理就是要讓你的下屬都愿意跟著(zhù)你一起干。

當然，績(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，劃分為績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核、績(jì)效反饋四部分。

為了方便大家理解就將如何 落地貫穿在四大環(huán)節內講解，采用PDCA循環(huán)（Plan計劃、Do實(shí)施、Check檢查 和 Act改進(jìn)）的方法進(jìn)行拆分。

Plan 績(jì)效計劃

績(jì)效計劃能看作是績(jì)效管理工作的起點(diǎn)，考核者與被考核者共同厘清工作思路，明確發(fā)展方向，制定考核指標，并落成書(shū)面協(xié)議，作為被考核者工作的羅盤(pán)指針。

另外，績(jì)效計劃也不是拍著(zhù)腦門(mén)想出來(lái)的，是依托于公司戰略、人力資源發(fā)展規劃、年度計劃等進(jìn)行的，目的是確保企業(yè)的戰略能順利落地，以這種逐層分解的形式確定出不同部門(mén)、級別的員工未來(lái)工作的目標。

很多企業(yè)都認為績(jì)效考核最重要，其實(shí)不然。

良好的開(kāi)端是成功的一半，扎實(shí)合理的績(jì)效計劃可以讓公司上下明確方向，聚焦目標，統一步伐，為公司最終績(jì)效管理的成功奠定堅實(shí)的基礎。

Do 績(jì)效輔導

績(jì)效輔導是上級管理者與員工在績(jì)效周期內，圍繞績(jì)效目標進(jìn)展情況，交流信息、分析差距、解決問(wèn)題的過(guò)程，側重于幫助下屬強化階段目標、清晰路徑、把控時(shí)間節點(diǎn)等。

這一環(huán)節是績(jì)效管理關(guān)鍵，可以理解為“管理者的作戰地圖”。及時(shí)讓管理者跟蹤員工現狀和他們所處的水平，以及如何做好現階段工作，同時(shí)也是幫助員工實(shí)現自我成長(cháng)的“工具”，達到“雙向賦能”。

想要績(jì)效管理結果切實(shí)有效，在執行過(guò)程中，必須要杜絕“機械化、程序化、流程化”的核實(shí)員工工作完成情況，而是對員工實(shí)施績(jì)效計劃的過(guò)程進(jìn)行有效的管理，并且在交談過(guò)程中先肯定員工的成績(jì)，多了解員工碰到的障礙，引導員工主動(dòng)尋找績(jì)效差距，雙方共同探討改進(jìn)績(jì)效的具體措施。

此外，在這個(gè)過(guò)程中也是一個(gè)企業(yè)文化輸出的良好契機，很多公司總是抱怨企業(yè)文化太干太硬難執行，其實(shí)很多時(shí)候都是可以潛移默化地將公司的價(jià)值觀(guān)傳遞給員工，增進(jìn)雙方之間的相互理解與信任。

Check 績(jì)效考核

績(jì)效考核緊扣上一環(huán)節，它是對一段時(shí)間內績(jì)效管理的一個(gè)總結，是管理者綜合各個(gè)方面給員工的績(jì)效表現做出的客觀(guān)評價(jià)。一般包括兩方面的評價(jià)：工作業(yè)績(jì)和工作行為。工作業(yè)績(jì)的考核主要依據績(jì)效目標計劃，工作行為的評價(jià)主要依據組織價(jià)值觀(guān)或者倡導的行為規范來(lái)設計。

目前，績(jì)效考核已成為眾多企業(yè)的重要管理工具，但同時(shí)它也是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì )挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)消極影響。

較常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括KPI、BSC、OKR、360度考核等。

（1）KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績(jì)效指標

KPI核心思路是從企業(yè)戰略出發(fā)，由上至下層層分解目標，給被管理對象布置重要的衡量工作產(chǎn)出的量化指標，并和物質(zhì)激勵緊密掛鉤。

由于其目標明確，操作簡(jiǎn)便等優(yōu)點(diǎn)，成為了很多公司的首要選擇，但在執行過(guò)程中很容易出現一些問(wèn)題：

第一，有些企業(yè)一談到績(jì)效管理，就會(huì )把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為通過(guò)績(jì)效獎罰（獎金是胡蘿卜，懲罰是大棒）就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡(jiǎn)單指派目標、索要結果，而不考慮現實(shí)。重結果，輕過(guò)程會(huì )使員工過(guò)度焦慮，導致“成也KPI，敗也KPI”，也就是我們前文中提到“被KPI支配的恐懼”的原因。

第二，KPI一般由公司戰略解碼而來(lái)，但很多公司在分解目標時(shí)很容易主觀(guān)化，導致“公司目標在天上飛，員工行為在地下爬”的現象，無(wú)法真正形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的合力。

因此，KPI對于容易量化的銷(xiāo)售崗位，標準和流程都很明確的制造業(yè)一線(xiàn)操作崗位，或是其他類(lèi)似的崗位是管用的。

（2）BSC（The BalanceScore-Card）平衡記分卡

BSC 主要體現“平衡”二字，是一種多維管理體系，打破了傳統單一使用指標衡量業(yè)績(jì)的方法，通過(guò)四個(gè)層面：財務(wù)、客戶(hù)、內部流程及員工學(xué)習與成長(cháng)能力來(lái)實(shí)施策略管理。強調短期目標與長(cháng)期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動(dòng)因素。

自平衡計分卡方法被提出之后，其對企業(yè)全方位的考核與關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的觀(guān)念受到眾多公司的嘗試。

但為什么大多數企業(yè)最后沒(méi)有再實(shí)施 BSC呢？

第一，BSC對企業(yè)和員工的要求都非常高，還引入了非財務(wù)性指標，打破了僅依靠財務(wù)指標評價(jià)的局限性，但同樣帶來(lái)了新的問(wèn)題：如何建立非財務(wù)指標體系？如何確立非財務(wù)指標的評價(jià)標準？以及如何評價(jià)非財務(wù)指標？

第二，BSC很難去執行，如指標數量多，權重難分配，如果僅僅依靠主觀(guān)判斷分配指標，會(huì )導致實(shí)操過(guò)程難以執行。

第三，BSC是一項持久生效的考核方法，在考核、收集等執行過(guò)程較為消耗資源。一項BSC 計劃通常需要 3-6 個(gè)月去執行，還得不斷調整結構，這讓很多公司“望而卻步”，無(wú)法接受如此漫長(cháng)的的試錯成本和資源投入。

因此，BSC更側重于管理，偏向于提高組織整體的管理水平。適用于已經(jīng)大型集團對下屬事業(yè)部、子分公司的考核。

（3）OKR（Objectives and Key Results）目標與關(guān)鍵成果法

OKR 聚焦于“目標”和“關(guān)鍵成果”的設定，側重于聚焦企業(yè)目標，驅動(dòng)員工目標與組織目標對齊，再化目標為行動(dòng)。通過(guò)四大利器——聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的協(xié)同作用，將目標管理自上而下貫穿到基層。

最早OKR由英特爾公司制定，在2014年傳入中國，逐漸在華為、字節跳動(dòng)、騰訊、美團、網(wǎng)易、百度、滴滴、京東、萬(wàn)科、阿里等企業(yè)使用和推廣，成為當下績(jì)效考核的熱門(mén)工具。

尤其是字節跳動(dòng)的成功實(shí)踐，張一鳴所言：“如果員工能兌現大部分 OKR，公司整體的目標就能實(shí)現?！边@句話(huà)成為OKR走向熱門(mén)的最好背書(shū)。

此外，不以考核為目標，注重讓人更加聚焦重要領(lǐng)域，可以說(shuō)卸掉了“被KPI支配的心理包袱”，采用變被動(dòng)為主動(dòng)激發(fā)管理者和員工主動(dòng)創(chuàng )新完成任務(wù)的方式，都促成了它成為當下追捧的重要原因。

更重要的是，OKR更加公開(kāi)透明，增加員工相互認同，更加扁平化的管理幫助大家學(xué)習到其他人的工作思路和開(kāi)展方法。

看到這兒，你可能會(huì )問(wèn)：OKR真有這么好，所有公司都能靠它走向成功？

第一，OKR必須具備很強的信任基礎。因為提升和培養員工的過(guò)程漫長(cháng)，如果無(wú)法對提升的過(guò)程有耐心，很容易半途而廢，或是管理者理解不同將OKR做成了KPI，甚至還會(huì )造成沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)創(chuàng )新和發(fā)展，影響整體發(fā)展節奏。

第二，不是所有企業(yè)都適合引入OKR。它的定位鼓勵挑戰更為長(cháng)遠的目標，適合互聯(lián)網(wǎng)和新型創(chuàng )新公司，但也不代表這類(lèi)企業(yè)采用OKR就能帶來(lái)績(jì)效突破。并且也不適用于傳統的銷(xiāo)售、生產(chǎn)導向企業(yè)、交易型和事無(wú)巨細的領(lǐng)導者。

總而言之，對于通過(guò)創(chuàng )新帶來(lái)提升人效的，更適用于OKR，如研發(fā)和管理這類(lèi)偏后臺的業(yè)務(wù)；對于通過(guò)時(shí)效控制帶來(lái)提升人效的，更適用于KPI，如經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)這類(lèi)偏運營(yíng)的業(yè)務(wù)。

（4）360度考核法

通俗來(lái)講就是全方位考核法，其特點(diǎn)是評價(jià)維度多元化，通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jì)效，清楚自己的長(cháng)處和短處，來(lái)達到提高自己的目的。

它有效打破了信息不對稱(chēng)，通過(guò)增加考評維度，不僅能讓管理者從各個(gè)角度掌握相關(guān)信息，也能讓員工更加全面認識自己，并且對于整個(gè)團隊來(lái)講，還能增加團隊氣氛。

但是評價(jià)涉及人員數量多，需要輸入系統進(jìn)行核算，是一項大工程。如果考核對象與被考核對象承擔雙重身份，考核時(shí)間成本及溝通成本都很高。

因此，一般適用于年終考核或崗位調整，比較適合中高層考評，或者是借用第三方人力資源公司完成。

除了上述方法，還有目標管理、比較評估法等等。

Act 績(jì)效反饋

績(jì)效反饋是績(jì)效考核的后續應用階段，是連接績(jì)效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關(guān)鍵環(huán)節。

同時(shí)，這一環(huán)節也是體現領(lǐng)導能力的關(guān)鍵。管理者要針對考核結果與員工進(jìn)行溝通，確認工作績(jì)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，幫助員工及時(shí)糾正偏差，從而推動(dòng)員工持續提升。否則，很容易讓整個(gè)績(jì)效管理淪為形式。

小例子幫你快速理解

第一步：把”坑”和“蘿卜”分開(kāi)，在職位上對這個(gè)“坑”進(jìn)行評價(jià)；

第二步：評價(jià)人，也就是“蘿卜”，看看應該適合放在哪個(gè)坑里，其實(shí)就是根據“蘿卜”找坑，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；

第三步：看蘿卜能長(cháng)多大，就是評估我們的績(jì)效管理。

總結

績(jì)效管理是一項系統工程，不是靠某一套方法就能做好的，其背后需要組織戰略、文化、流程、能力等各方面的支撐，并且績(jì)效考核方法也都存在各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性，當企業(yè)處于不同發(fā)展階段其考核方法與考核標準也會(huì )不同。因此，對于企業(yè)而言，十全十美的績(jì)效管理解決方案是不存在的，并且在執行過(guò)程中還需要動(dòng)態(tài)調節，結合自身實(shí)際，總結學(xué)習標桿企業(yè)在不同發(fā)展階段的成功經(jīng)驗。但學(xué)習其當前使用的管理方法時(shí)也需保持謹慎，在以往績(jì)效管理實(shí)踐中，出現過(guò)一種“趕時(shí)髦”的現象，大家蜂擁而上學(xué)習或引進(jìn)當下標桿企業(yè)的績(jì)效管理工具，每隔幾年就會(huì )形成了一波新的潮流，但也始終無(wú)法找到適合本企業(yè)的解決方案。

本期文章到這里就結束了，下期為大家帶來(lái)同系列大瀚帶你認識人力資源管理|人力資源管理六大模塊（薪酬福利篇）。