前幾期大瀚帶你認識人力資源管理系列文章帶著(zhù)大家認識了人力資源管理六大模塊，幫助大家回顧了六大模塊的基礎知識。本期將跟大家一起聊聊人力資源管理三支柱模型。目前，國內外已經(jīng)有許多公司完成了HR三支柱模型的搭建和應用，不少企業(yè)也正在嘗試三支柱轉型。在人力資源管理變革態(tài)勢下，有更多的企業(yè)試圖了解和研究人力資源管理三支柱模型，并評估這套方法是否能夠幫助公司降本增效，是否能夠幫助公司提升人力資源管理水平及服務(wù)質(zhì)量，更好地為企業(yè)賦能。因此，我們希望通過(guò)今天的文章帶大家一起初步認識和了解HR三支柱模型。

01 什么是HR三支柱模型

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，以HRCOE（人力資源領(lǐng)域專(zhuān)家）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和HRSSC（共享服務(wù)中心）三個(gè)支柱為支撐的人力資源管理體系。

02 HR三支柱模型產(chǎn)生背景

隨著(zhù)社會(huì )和經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理浮現了很多新問(wèn)題，如人力資源管理與業(yè)務(wù)脫節、HR效率達不到企業(yè)預期、企業(yè)人力成本過(guò)高等。為了解決這些問(wèn)題，越來(lái)越多的企業(yè)和相關(guān)研究人員進(jìn)行了人力資源管理新模式的探索與研究。最終戴維·尤里奇在HR四大角色基礎上推出了HR三支柱模型的雛形，即以HRCOE、HRBP和HRSSC組成的人力資源管理體系，用以解決企業(yè)面臨的人力資源管理問(wèn)題。

與傳統六大模塊按“事務(wù)”劃分職能不同，HR三支柱模型是按“角色”劃分職能的，即將原來(lái)橫向維度的六大板塊業(yè)務(wù)在縱向維度上按層級分配到三個(gè)角色上，以實(shí)現HR業(yè)務(wù)增值。HR三支柱模型要求人力資源部門(mén)重新定位自己的角色，即人力資源管理須從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向。在這個(gè)管理體系中，HRBP要確保人力資源管理實(shí)現業(yè)務(wù)導向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題；HRCOE要確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行局部調整；而HRSSC要確保全公司服務(wù)交付的一致性。

03 如何理解HR三支柱模型

我們了解到HR三支柱就是由HRCOE、HRBP和HRSSC組成的一個(gè)人力資源管理體系，故而我們通過(guò)掌握HRCOE、HRBP和HRSSC在企業(yè)人力資源中的角色定位和能力需求就可以初步認識HR三支柱模，對HR三支柱的評估奠定基礎，助力企業(yè)更快完成人力資源管理戰略布局。

（一）HRCOE（人力資源領(lǐng)域專(zhuān)家）

HRCOE主要是為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的人力資源解決方案的人才或團隊。HRCOE的工作側重于人力資源體系設計與搭建，他們需要根據公司現在的發(fā)展階段和未來(lái)的戰略計劃為企業(yè)量身定做最適合企業(yè)的薪酬體系、組織架構、績(jì)效體系、公司文化等等，并與其他人力人員一起助推這些體系盡快落地。

HRCOE的角色定位和所需能力如下：

HRCOE的角色定位：①技術(shù)專(zhuān)家：對HRBP、HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供技術(shù)支持；②設計者：結合HR專(zhuān)業(yè)知識對HR政策、制度、流程方案進(jìn)行設計，并持續跟進(jìn)，改進(jìn)其有效性；③管控者：管控政策、制度、流程的合規性以控制風(fēng)險。

HRCOE的四項必備能力：①戰略定位：跟進(jìn)業(yè)務(wù)策略，找到影響策略的痛點(diǎn)，為組織成功找尋方法和機會(huì )；②人才發(fā)展：精準匹配人才、設立新績(jì)效、培養人才的領(lǐng)導力；③組織發(fā)展：將業(yè)務(wù)策略變?yōu)榻M織行為、輔導HRBP和HRSSC進(jìn)行組織變革管理；④合規管理：規范組織及個(gè)人行為、處理組織內外矛盾。

（二）HRSSC（共享服務(wù)中心）

HRSSC是企業(yè)所有與人力資源管理相關(guān)的工作統一處理的平臺及人員。他們需要處理員工招聘 、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì )保險管理、人事檔案等等基礎性、重復性的工作?？梢哉f(shuō)企業(yè)所有人力資源相關(guān)的政策、規則、標準都需要由HRSSC實(shí)施落地、推廣運營(yíng)。

HRSSC的角色定位和要求如下：

HRSSC的三大角色：①流程事務(wù)處理中心：支持由HRCOE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分，如薪酬、招聘、社保、勞動(dòng)合同管理、員工投訴與建議處理；②員工呼叫中心：響應并支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求；③運營(yíng)支持中心：提供質(zhì)量、內控、數據、技術(shù)和供應商的管理支持。

HRSSC的兩項要求：服務(wù)標準化、流程化和服務(wù)模式分層化，服務(wù)模式分層化分為四層：①網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)層：通過(guò)電腦端HR系統、移動(dòng)端APP提供自助服務(wù)（占比66%）；②AI機器人及HRSSC服務(wù)代表層：通過(guò)AI機器人客服、電話(huà)、對話(huà)和郵件提供支持（占比28%）；③HRSSC服務(wù)專(zhuān)員層：較復雜的問(wèn)題專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域建議（占比5%）；④專(zhuān)業(yè)服務(wù)層：HRCOE和HRBP（占比1%）。

（三）HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）

HRBP實(shí)際上是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養等方面的工作。HRBP在日常工作中更像是翻譯的角色，解決了人力資源管理和業(yè)務(wù)部門(mén)之間不能完全對接的問(wèn)題，使得雙方需求能夠快速的結合，雙方工作能夠更加高效的展開(kāi)。

HRBP的角色定位和要求如下：

HRBP的五大角色：①戰略伙伴：價(jià)值觀(guān)及企業(yè)文化的推動(dòng)、執行落地；②流程執行者：推動(dòng)HR的流程；③需求探尋者：深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)，聆聽(tīng)、了解真實(shí)需求；④解決方案集成者：業(yè)務(wù)導向，結合需求，集成HRCOE的設計，形成解決方案；⑤關(guān)系管理者：改善員工關(guān)系。

HRBP的四項必備能力：①業(yè)務(wù)能力：身體力行，真正參與到業(yè)務(wù)中，時(shí)刻記住跟業(yè)務(wù)保持溝通；②產(chǎn)品能力：能夠參與業(yè)務(wù)部門(mén)項目推進(jìn)；③專(zhuān)業(yè)能力：扎實(shí)的人力資源專(zhuān)業(yè)能力；④溝通能力：根據溝通角色的不同，需要有不同的溝通方式。

04 三個(gè)支柱之間的關(guān)系

三個(gè)支柱的工作各有分工，但也互相交疊，它們像一個(gè)循環(huán)閉合的三角形，每個(gè)支柱各自獨立工作但又互相配合，共同形成一個(gè)完整的工作閉環(huán)，一起服務(wù)于企業(yè)內部的人力資源管理工作。以薪酬管理來(lái)說(shuō)，三個(gè)支柱的工作分工雖然各不相同，但是都是圍繞薪酬管理展開(kāi)。HRCOE負責組織薪酬市場(chǎng)調查，并評估本企業(yè)的薪酬狀況的競爭能力，根據調查結果擬定調薪方案，并根據企業(yè)戰略及本年度財務(wù)預算，制定年度薪酬計劃；HRBP負責統計員工績(jì)效考核情況，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負責人緊密地溝通合作，調整所在部門(mén)每個(gè)員工的薪酬；HRSSC負責更新和維護員工薪資及相應信息，統計考勤，并根據績(jì)效考核核算工資、發(fā)放工資、出具工資條等。

總結

希望通過(guò)本期的文章，企業(yè)能對HR三支柱模型建立初步的認識，并了解更多人力資源管理模式，找到適合的管理模式，成功實(shí)現人力資源管理變革，讓人力資源管理更好地為企業(yè)賦能，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

本期文章到這里就結束了，希望對大家有所幫助，下期為大家帶來(lái)同系列大瀚帶你認識人力資源管理|人力資源六大模塊和HR三支柱模型的關(guān)系。